これからは中間管理職が消える。

テレワークでは、電子掲示板に皆が注目してくれるので、経営者にとってのテレワークの最大の利点は、「戦略変更が全社に一瞬で浸透すること」です。

オフィスワーク時代には、全員が着目してくれる電子掲示板など存在しません。そのため、経営方針の変更は、経営会議、部長会議、部課長会議を経て、現場に下りて行きます。

この長い経路の中で、各人、各部門の思惑や勝手な解釈が入って、現場に降りる頃には経営者の意図するメッセージが歪んで伝えられるということもしばしばあるのです。

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テレワークで変わる管理職の役割とは？

現場視察に行って、経営者が社員と直接対話をすると、自分の意図したメッセージが現場に正しく伝わっていないことに愕然とします。そのため、「笛ふけど踊らず」「経営って難しい」「組織を動かすって難しい」と常に経営者は嘆くことになります。

しかし、もう大丈夫です。テレワーク時代に入ったらそんな悩みともおさらばです。経営者自らの言葉で、ストーリーテリングして、全社員に直接その思いを伝えることができるのです。

経営者が直接現場に方針を伝達することは、今までは組織経営のご法度でした。なぜなら、それは管理職の権限を奪う越権行為だからです。なので、ワークハピネスではピラミッド型組織を解体し、全管理職を解任しました。

現在の組織図は、経営会議の下にフラットに全社員が並んでいます。同時に流動的なチームとしてプロジェクトチームが多数同時並行で活動しています。

管理職の仕事は通常、次の４つです。

①業務の遂行

②業務プロセスの改善

③人の評価

④人の育成

管理職の４つの仕事はどう変わる？

全管理職を解任してピラミッド組織を解体してしまったワークハピネスでは、管理職が担っていた上記の４つの業務がどのように遂行されているのかを説明します。

①「業務の遂行」

現在、業務は全てプロジェクトチーム単位で行われています。そこには自薦・他薦で選ばれたプロジェクトリーダーがいます。プロジェクトリーダーには、公式な人事権は無いので統率は人間力が勝負です。既存顧客のメンテナンスも、プロジェクトチームが担当しています。

②「業務プロセスの改善」

これも全社横断的なプロジェクトチームで行っています。より最適なやり方や進め方に改善し続けながら、進めていきます。

③「人の評価」

これは現在保留中の項目ですが、社員相互間の評価に置き換える予定です。半年毎に、「ワークハピネスらしく、チームに最も貢献している人」に当てはまる上位3名を、理由と共に指名してください」というアンケートを実施するイメージです。

直感評価でアバウトに見えますが、会社の価値観を守って、今まさに活躍している人が評価される仕組みは変化の激しい時代のスタンダードになると思っています。

④「人の育成」

先日もブログ「仕事はアクションラーニング」で述べたとおり、テレワーク時代には、仕事を通して、私も含めて毎日、個々で行動学習を重ねています。そこに、キャリア目標を設定することで、日々の成長は加速します。

社内でキャリアコーチを置き、「評価結果」のフィードバックと「キャリア目標」の設定を進めます。また、同時にメンター制度によって様々な悩みをフォローします。

ーーーーーーーーーー 組織のトップである私の仕事は、プロジェクト化の承認とプロジェクトチームの目標の引き上げです。

社員の自主性だけに任せていたら、プロジェクトが乱立して、重複や三遊間が生まれ、非効率です。私が指揮者として、適度な無駄を許容しつつ全体を調整しています。

また、運営をプロジェクトチームの主体性に任せていると、チームが壁にぶつかった時に、安易に自分たちで目標を引き下げてしまうのが人の常です。時々、プロジェクトチームの進捗状況のわかるスレッドを覗き、チームを高い目標へと鼓舞します。

テレワークになって、ワークハピネスからは中間管理職が消えました。でも、これが経営の正しい進歩です。多くの中間管理職を置くピラミッド型組織は、オフィスワーク時代の古い常識です。

今まで組織では、「※管理限界は7名」という経験則で、７人の社員に一人の課長、７人の課長に一人の部長、７人の部長に一人の本部長、というようにピラミッドを重ねてきました。(※管理限界＝管理図において、一定の品質を保証するための上限)

しかし、お客様に付加価値を生んでいるのは常に現場です。中間管理職は、方針伝達の機関であり、非付加価値部門です。方針伝達が現場に直接届くのならば、中間管理職を廃止するのが合理的なのです。

ただ、全ての前提が「社員のエンゲージメントが高いこと」であるのは、くれぐれも忘れないようにしましょう。

テレワークのマネジメントのトレーニングや、３つのエンゲージメントを高めるプログラムなど、下記にご紹介させていただきました。

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